In Italia, solo una minoranza di grandi aziende è guidata da manager non familiari. La fiducia reciproca e la condivisione degli obiettivi sono essenziali per il successo.
(Il Sole 24 Ore Radiocor) – Nelle aziende italiane, l’integrazione tra membri della famiglia e manager non familiari è ancora una pratica poco comune, che tuttavia potrebbe rivelarsi decisiva durante i cambiamenti generazionali previsti per i prossimi anni nell’economia del paese.
Il recente ritorno di Versace sotto la guida italiana con Patrizio Bertelli presidente e Andrea Guerra CEO ha fatto notizia, ma non è l’unico caso. Lavazza ha superato i tre miliardi di euro di fatturato in un anno complicato per il settore del caffè, mentre Illy ha lanciato un nuovo sistema di capsule durante la Milano Design Week. Anche il Gruppo Cimbali, specializzato nel caffè, e Sapio, azienda leader nei gas industriali e promotrice del primo treno a idrogeno in Lombardia, sono esempi di aziende storiche italiane guidate da manager esterni. Tuttavia, questa non è la norma.
In Italia, più del 75% delle aziende familiari con un fatturato superiore ai 20 milioni di euro è ancora guidata da membri della stessa famiglia, secondo l’Osservatorio AUB. La gestione congiunta si attesta intorno al 10%, mentre solo il 15% delle imprese vede alla guida un manager esterno. Questo panorama mostra quanto l’Italia differisca ancora significativamente dal resto d’Europa, dove, secondo un’indagine di ManagerItalia, nel 30% delle aziende familiari c’è almeno un manager esterno, a fronte dell’80% in paesi come Francia, Germania e Spagna.
Paolo Morosetti, professore di Management nelle aziende familiari presso l’Università Bocconi, spiega: «La minor presenza di aziende di medie e grandi dimensioni in Italia rispetto ad altri paesi europei influisce su questi dati, ma c’è anche una certa riluttanza culturale a integrare manager esterni, vista la frequente insoddisfazione con i risultati di tali scelte, che in circa il 30% dei casi non soddisfano le aspettative e possono addirittura portare a fallimenti».
I pregiudizi sono presenti da entrambe le parti. «Da un lato, la proprietà familiare può essere sospettosa nei confronti dei manager esterni, temendo mancanza di lealtà o un approccio troppo focalizzato sul breve termine. Dall’altro, i manager esterni possono percepire l’ambiente familiare come resistente al cambiamento e limitativo per le opportunità di carriera», continua Morosetti.
Morosetti sostiene che superare questi pregiudizi è cruciale per prevenire che diventino cause di fallimento. La trasformazione culturale richiede di abbandonare l’idea che il successo dell’impresa dipenda esclusivamente da poche figure carismatiche, per accettare che un’organizzazione funzioni efficacemente attraverso strutture e processi ben definiti e moderni.
Tuttavia, quando la gestione è efficace, i risultati sono evidenti. Le aziende più floride e longeve tendono ad avere una direzione che include sia membri della famiglia che manager esterni. La scelta di un manager deve basarsi su obiettivi specifici, e è fondamentale che i leader familiari siano pronti a condividere l’autorità. La costruzione di una fiducia professionale reciproca è indispensabile.
La parola chiave è sintonia, che implica anche riconoscere i rischi del processo. La selezione del manager adeguato può richiedere tempo e adattamento, e non si deve pensare che assumere un manager esterno sia sufficiente per managerializzare l’azienda: è solo l’inizio di un lungo percorso.
Infine, è essenziale evitare conflitti tra manager familiari e non, o tra proprietà e gestione esterna. La managerializzazione deve essere un processo di co-creazione che armonizza e bilancia la forza della proprietà familiare con le competenze manageriali. Solo così, famiglia e manager possono lavorare insieme per raggiungere obiettivi comuni di crescita.
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